Unternehmen verfügen heute über Zugang zu nahezu allen relevanten Technologien. Cloud-Infrastrukturen, KI-Modelle oder Plattformarchitekturen sind verfügbar und technisch beherrschbar. Entscheidend ist vielmehr die Frage, ob eine Organisation in der Lage ist, diese Technologien sinnvoll in ihre Wertschöpfung zu integrieren. Transformation ist deshalb weniger eine Frage von Tools als eine Frage von Struktur, Zusammenarbeit und Entscheidungsfähigkeit. Das bestätigt auch die “AI at Work”-Umfrage der Boston Consulting Group vom Juni 2026. [1]

An der Befragung nahmen fast 12.000 Frontliner, Führungskräfte und Manager:innen in mehr als einem Dutzend Märkten weltweit teil. 42 Prozent der Befragten berichten von einer Zeitersparnis von acht Stunden, also rund einem Arbeitstag pro Woche. 74 Prozent nutzen KI bereits täglich oder mehrmals wöchentlich. Gleichzeitig fehlt 66 Prozent die klare Orientierung, wofür die gewonnene Zeit eingesetzt werden soll. Mehr als die Hälfte nutzt sie nicht für strategische Aufgaben.

Dabei zeigt sich bei Unternehmen, die ihre Arbeitsabläufe und Entscheidungsprozesse konsequent neu gestalten, dass Transformation erst dann gelingt. Laut BCG erzielen sie bessere Ergebnisse als Organisationen, die KI primär zur Effizienzsteigerung einsetzen. Auch die höhere Arbeitszufriedenheit vieler KI-Nutzer:innen bleibt laut Studie vor allem dort bestehen, wo Orientierung und Führung Klarheit schaffen.

Viele Digitalisierungs-Initiativen beginnen mit einer technologischen Idee. Eine neue Plattform soll entstehen, Daten sollen besser genutzt werden, KI soll Prozesse effizienter machen. Die ersten Schritte verlaufen oft vielversprechend. Doch je näher ein Projekt an die bestehende Organisation heran rückt, desto deutlicher treten strukturelle Herausforderungen auf. Häufig werden Themen nur von einer Abteilung behandelt. Dadurch werden nicht genügend Perspektiven berücksichtigt.

Was wir in unserer täglichen Arbeit mit Unternehmen erleben: Digitale Produkte bewegen sich fast immer zwischen mehreren Abteilungen, wie Produktmanagement, IT, Vertrieb, Marketing, Kundenservice. Klassische Organisationsstrukturen hingegen sind meist entlang genau dieser Funktionen aufgebaut. Das führt zwangsläufig zu Personal- und Zeitaufwänden sowie Reibung innerhalb der Organisation.

Entscheidungen dauern länger als notwendig, Verantwortlichkeiten sind nicht eindeutig, Daten liegen in unterschiedlichen Systemen und Projekte, die eigentlich kontinuierliche Produktentwicklung erfordern, werden als einmalige Implementierungsprojekte behandelt.

So entsteht häufig eine Situation, in der das Potenzial der technologischen Lösung organisatorisch nicht vollständig genutzt werden kann. 

Deshalb ist Organisationsentwicklung ein zentraler Bestandteil erfolgreicher Transformation.

Ein strukturierter Prozess mit klaren Zielvorstellungen, der von der Geschäftsleitung angestoßen wird, mit Budget ausgestattet ist und in Absprache mit vielen Perspektiven fungiert.

Unternehmen, die digitale Transformation erfolgreich gestalten, verfolgen häufig einen ähnlichen Ansatz. Sie versuchen nicht, ihre gesamte Organisation gleichzeitig zu verändern. Stattdessen schaffen sie zunächst Räume, in denen neue Arbeitsweisen entstehen können.

Typisch ist der Aufbau interdisziplinärer Teams mit klarer Verantwortung für ein konkretes Produkt oder eine Plattform. Diese Teams arbeiten enger verzahnt als klassische Projekt-Teams und können schneller Entscheidungen treffen. Gleichzeitig liefern sie der Organisation einen wichtigen Referenzpunkt: Sie zeigen, wie digitale Produktentwicklung in der Praxis funktioniert.

Aus solchen Initiativen entwickeln sich häufig größere Transformationsprogramme. Schritt für Schritt werden weitere Bereiche eingebunden, Systeme integriert und organisatorische Strukturen angepasst. Der entscheidende Punkt dabei ist: Technologie und Organisation entwickeln sich parallel weiter – nicht nacheinander.

Gerade im industriellen Mittelstand, wo gefestigte Strukturen und Traditionsunternehmen omnipräsent sind, zeigt sich zunehmend, dass erfolgreiche Transformation weniger von einzelnen Technologien abhängt als von der Fähigkeit der Organisation, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Unternehmen müssen lernen, digitale Produkte zu entwickeln, datenbasierte Entscheidungen zu treffen und neue Geschäftsmodelle schrittweise zu erproben. Das erfordert Strukturen, die Zusammenarbeit erleichtern, Verantwortlichkeiten klären und iterative Entwicklung ermöglichen.

Organisationsentwicklung wird damit zu einer strategischen Kernkompetenz. Nicht im Sinne kurzfristiger Change-Initiativen, sondern als dauerhafte Fähigkeit, technologische Innovation mit unternehmerischer Weiterentwicklung zu verbinden.

Unternehmen, die diese Fähigkeit aufbauen, schaffen mehr als einzelne Digitalprojekte. Sie schaffen die Voraussetzungen dafür, auch zukünftige technologische Veränderungen aktiv gestalten zu können. Wir begleiten diesen Prozess mit unserer Expertise, in Workshops und Gesprächen. In Co-Creation entwickeln wir gemeinsam die Lösung, die am besten zum Unternehmen passt.

Aus ihrer Umfrage hat Boston Consulting fünf Empfehlungen für CEOs entwickelt. Ihr Inhalt spiegelt unsere Erfahrungen und Herangehensweise wider:

1. strategische Klarheit zur obersten Priorität machen und persönlich Verantwortung übernehmen
2. Bewertungskriterien anpassen: den Wert messen, nicht die Akzeptanz
3. in eine durchgängige Neugestaltung statt neue Tools investieren
4. Menschen in den Mittelpunkt der Neugestaltung stellen
5. KI als sich ständig weiterentwickelndes Ziel statt einmaliges Programm betrachten